启明创投创始主管合伙人邝子平与石头科技创始人、董事长昌敬围绕公司成长历程中的几次关键战略决策展开深度对话，并针对跨界创业、出海战略、组织管理、人才培养和CEO如何提升自我认知等wèn题进行了深入探讨。
本文目录一览：
1、砭石的作用
2、石头对应的硬度是多少？
砭石的作用
2022年12月28-30日，启明创投CEO云端峰会周成功举办。这场持续十四年的shèng会由启明创投主办，旨在为CEO们提gōng一个充分交流探讨的机会与平台，共同见证技术与创新的先fēng力量，探讨在巨大的变局面前的机会与挑战，同时对未来的方向与趋势进行展望。
今年CEO云端峰会周的主题是“重启增长”。讨论议题涉及到科技及消费、医疗健康等领域，重点关注创新创业、战略决策、研发策略与管理、运营管理、团队建设、融资、可持续发展、出海等。
1位外部重磅嘉宾，启明创投的13位投资人、13位投资企业家，围绕上述议题展开shēn入探讨。
在对话CEO环节，启明创投创始主管合伙人邝子平与石头科技创始人、董事长昌敬围绕公司成长历程中的几次关键战略决策展开深度对话，并针对跨界创业、出海战略、组织管理、人才培养和CEO如何提升自我认知等wèn题进行了深入探讨。谈及企业业务拓展时昌敬认为，多元化是聚焦的结果，当业务非常的深，需要不断投入资源进行迭代de时候，就要保持聚焦做品类深耕。当某一品类停止增长，有很多的资源溢出时，多元化的机会自而然就来了。聚焦和多元化不是对立的，而是统一的，根本在于企业的组织能力。
以下是速记全文：
邝子平：好久不见，今tiān一方面想听听你的近况，另外也想借这个机会请你复盘一下，聊聊石头科技过去几年的成长史。
昌敬：好的。
邝子平：我记得我第一次跟你会面是2015年的5月份，在北京的某某民居里，一晃七年过去了，首先恭喜石头科技这十年发展得非常好。其实我们在看石头科技这个项目刚起来的时候，也觉得这个市场蛮有意思，此外就是对创始人是不是在这个行当里面出来de也很gǎn兴趣，你作为一个IT人在创立石头科技之前已经成功创立了其他公司，赚到了第一桶金，而qiě还是沉甸甸的金。你是怎么想到进入扫地机器人这个领域创业的？
昌敬：事实上因为过去很多年我一直是在互联wǎng工作，做了十多年以后，我希望能够从事一些其他领域的工作，当shí对机器人特别感兴趣，就沿着机器人这条路探索，看看有什么做机器人的机会，包括去研究各种工业、商用、家用机器人，最后发现扫地机器人是一个比较好的切入口并且能落地的一个品类。
邝子平：你当时也分析过其他领域吗？有没有想过去做外卖，去做O2O？是在通过充分的、严谨de、科学的分析以后，觉得机器人这个行业好，机器人里面一个细分品类扫地机器人这个领域很有前景。再详细一点讲讲你当时的心路历程。
昌敬：我们也希望创业就能够提升一些创业的成功概率，肯定O2O这些概念是非常热的，也去了解过。但是我不是那么感兴趣。所以一fāng面觉得扫地机器人是一个机会，另一方面觉得自己比较感兴趣，一说到机器人还是比较有热情，这也是因素之一。我们毕竟是属于曾经创过业的人，所以不会完全头脑发热，单纯觉得对这个事wù有兴趣就去做，我们肯定经过严谨分析，这个产品是不是有足够的市场，是不是消费者有足够的痛点，我们是不是有一定的优势都会做全面分析，最后选定下来扫地机器人是可以做的。但是做的时候不是100%笃定，因为如果100%笃定扫地机器人一定néng成功，那这个项目就不可能做成了。因为如果很笃定，那很多人也会笃定觉得是一个机会。所以肯定是今天想是一个机会，明天想又有一点后悔，后天觉得这个行业又行，是这样一个纠结状态的时候，刚好是一个创业机会。因为你纠结别人也纠结，所以当你还没有完全看得zhǔn的时候，说明这个市场比较空白，值得去挑战一下。
邝子平：谋划了多久？
昌敬：其实从2013年8月份的时候开始有一些想法，我跟地平线的创始人于凯比jiàoshú，跟他一起谋划的。我们liǎng个去看了全世界各种机器人企业，最后发现做扫地机器人是一个比较好的切入点，因为市场还是有前景的，而且从技术实现角度而言，yě有jī会能够做得不错。所以在这种情况下，我们就聚焦到这个领域，从2014年4月份就开始去筹划创业了，包括找人、找投资等。
邝子平：在扫地机器人这个事情上，你认为自己算是一个跨界创业者吗？ ？
昌敬：我倒没有特别想这个问题，其实无论是做互联网，还是做扫地机器人，它都是一个产品。因为我本身是做产品经理出身的，所以从做产品角度而言，对我来说都是一样的，都是去定义产品，只是说我需要找到的技术合作伙伴可能不太一样，但都是一个2C的产品，所以我并没有很明显的跨界的感觉。
邝子平：如果把你放在跨界这个领域里，你认为跨界有边界吗？
昌敬：我觉得跨界首先是自己跨过去以后，我们过去的经验在新的行业有独特的优势。比如说我跨到扫地机器人领域，过去在软件方面的积累，其实在扫地机器人行业它是有独特优势的。虽然硬件方面我没有经验，但是我的软件能力包括AI算法能力、对于用户的了解，以及做App的能力等等，这些在扫地机器人行业都是非常稀缺的能力，这些就变成我的优势。
邝子平：是的，因为我记得后来跟你聊，你经常会谈到你们的App，过去大家根本就不重视的很多功能，你们做得特别好，甚至早期有很多不同的使用场景，甚至卖房子都用你们的扫地机器人。
昌敬：没错。
邝子平：回望过去这些年，你们在扫地机器人领域里从无到有，在整个中国市场，甚至在国际市场上打出了一片天地，在很多非常细腻的用户体验等方面，都做得非常好。回看过去这些年，创业早年有哪些重大决策你认为当时是做对了，哪些是如果重来希望能diào整一下的？
昌敬：我觉得其实在整gè创业过程中，做了四个非常大的决定：第一个决定就是和小米合作。因为如果我们没有跟小米合作，可能现在早就不在了，小米会让我们活下来的概率大幅度增加，这是第一个关键判断，就是加入了小米生态链。第二个关键判断是，我们需要独立自主做自有品牌，因为当时跟小米合作非常好的时候，事实上就想着要去做自有品牌是非常不容易的，但是我们后来坚持了下来，大家一定要有很强的信念，一定要把自有品牌做起来，摆脱对于其他一些因素的依赖，能够自己的事情自己作主，这是非常重要的。第三个关键判断是在2016年的时候，那时候我找您请教如何做海外市场，您介绍了律师给我，还介绍了一些公司让我去请教。所以2016年的时候我们决定首先出海，去做海外市场，现在回想起来这是一个非常重要的关键判断。
第四个关键判断就是在我们完成了从0到1以后，刚好公司取得一定成果，我们开始去布局我们的长期核心竞争力，所以我们去打zào了一个创新机制，建立了商业研究院，开始花大量力气去做研究和积累，才使得我们有未来，如果在2017年的时候我们不去花很多精力投入研发，其实到现在可能就会非常难受，因为我们可能就没有什么新的技术和产品出来了。但因为2017年开始我们去做了很多研发工作，有很多积累，就保证了我们未来的创新能力会源源不断地出来。
邝子平：就这四个关键判断想问一些问题，跟小米合作，这个决定还是相对比较简单，其他几个之所以是重要决策，肯定是因为有取舍才重大。比如说自有品牌，zuò自有品牌所产生的取舍是什么？
昌敬：因为我们当时跟小米合作是亲密无间的，所以如果做自有品牌一定程度上会伤害我们和小米的合作。所以这种情况下必须做取舍，到底是以跟小米合作作为优xiān级，还是以自有品牌作为优先级，这是核心，因为这两者是矛盾的，我们是一家以创新为核心驱动的企业。
邝子平：我也记得当时大家关于这个问题的讨论，我觉得有一点你们做得非常好。小米生态链企业中，有不少企业其实都想到这一点，但是能够很成功、很坚定迈出这一步的不多，也比较难。第二，迈出这一步以后跟小米的关系仍然维持得很好的，几乎是绝无仅有。这一点我觉得不单是下决心做这个事情的问题，一旦下决心，不单在研发方面，还是在产品推广等方面，其实需要耗费很多的时间和精力，方方面面都要处理好。
昌敬：没错，这是一个关键判断。
邝子平：海外市场当时又是怎样的一个判断过程？
昌敬：这时候你会有一个选择是先做国内还是聚焦在海外，这是很重要的。毕竟海外我们完全没有任何经验，国内都没有打zhā实的时候其实不太敢去海外。所以这也是一个取舍，到底是聚焦在国内还聚焦在海外。
邝子平：能不能也分享一下你们趟海外这条路的心得？
昌敬：首先第一个是时机，因为我们判断2016年、2017nián的时候，海外扫地机器人市场是cún在机会的，因为当时海外还是iRobot的天下，而我们的产品和iRobot相比是有明显的竞争优势。但是相比而言，当时我们的产品放在国内，其实竞争优势不是那么明显，所以从这一点而言，打海外市场的势能是比在国内要大的。这也是为什么我们在海外开始打的时候xiāng对来说比较顺利，就是因为海外是一个空白，只有空白才会产生成长，所以时机是非常重要的。第二个就是我们当时对海外也没有什么经验，到底先去哪个国家，是完全不知道的，后来就想到yī点，我们不用去关注我们到底先去哪个国家，先看我们的产品流到哪个国家，所以我们就通过一些海外跨境电shāng渠道，看产品流向哪个国家，比如说我们发现流向德国、俄罗斯、西班牙会比较多，我们就会把这些国家作为重点去深耕，说明这些国家的用户对我们的产品是比较青睐的。进军海外还有一个特点是在于，一dìng是先进容易的国家，先打容易打的仗，再打难打的仗，因为容易打的仗会让团队积累信心。只有农村包围城市，先进军农村打敌人的薄弱点，有一定基础以后再转攻大城市，一定更顺一些。而不是一开始先去敌人竞争最激烈地方跟对方死磕，因为这时候你是没有竞争力的，所以还是采用这种避实击虚的策略，先从空白做起，这是我们做海外市场非常核心的一个大策略。
邝子平：有哪些决策你觉得当时也很认真的想了，如果今天可以重来的话，可以做得更好一些？
昌敬：首先我觉得有一个很大的战略判断失误是在2017年的时候，我们开辟了第二个新品类，这是一个非常大的战略失误，如果让我再来一次，我肯定不会再做第二品类。为什么？因为第一个扫地机器人品类还没有站稳脚跟，在这个时候不应该分散兵力做第二品类，这样会让整个团队战力不足，削弱扫地机器人的竞争力。所以如果让我再选择，我肯定还是先聚焦，等到兵力充足，有一定冗余的时候，我再考虑去做新的品类。
邝子平：这也很有意思的一个话题，也是我本来准备问的话题。最后事实证明扫地机器人这个品类市场足够大，海足够深，但是在2017年的时候是说不准的，什么时候应该未雨绸缪，为未来去做一些铺垫，什么时候应该一根筋地继续去把现有的产品，现有的市场做深、做透、做得更好，怎么去做这个取舍？
昌敬：其实多元化和聚焦不是对立的，它是统一的，多元化事实上是聚焦的结果，比如说我们做一个业务，要去聚焦，如果能够在不断地投入研发、钻研的过程中，让这个品类做出迭代，我就继续在这个品类里深耕。但如果我发现投入很多资源以后，这个品类已经停止成长了，这个时候就会有很多资源溢出，就需要用这些溢出资源去做新的品类，这时候多元化自然而然就出来了。所以当一个业务它的深度非常深，你一直投入资源、兵力，但依然不够，它还可以持续发展的时候，聚焦就行了，因为你这个时候没有多余精力去做新的业务。但是当一个品类遇到瓶颈，富裕出很多资源shí，就让新的资源做新的业务就可以了。所以我认为聚焦和多元化事实上不是对立的，企业一定要聚焦，多元化是聚焦的结果，所以主要还是看自己的组织能力。
邝子平：这个角度非常好，当你聚焦仍然能产生很好的正收益，而不是变成无用功之前都偏向于聚焦，只是当越来越多的兵力投入进去，已经有一点空转的时候，就应该考虑溢出的可能性。顺着这个话题引申到管理，我记得当年我们刚碰面的时候，你还很年qīng，这些年你管理企业头头是道，这些年来哪些事情是你zài管的？不同时间段会有哪些侧重点？
昌敬：创业以来，我在石头科技不同阶段的重心分配是不一样的。其实在公司的第一个阶段一定是把几乎所有的时间全部花在找人上，因为这个时候团队从零到一的搭建是非常关键的。所以当时我几乎所有时间，包括吃饭时间的都是在跟人聊天。这个聊天过程中一方面是希望招聘到好的人才，另外一方面也是学习，因为跟不同人在交流过程当中你会获取到这些行业信息，不断丰富你的知识面，让你去把各个盲点给填充掉。第二个阶段我的工作重心是在于产品定义，因为我本身也是产品经理，所以我会自己去体验产品，包括去看几乎所有用户的反馈，把产品定义出来。第三阶段的工作就是深入到项目过程中，毕竟我们是一个新的团队，还méi有形成一定的信任，比如说我不可能100%放手，让某yī个新leader去做事情，因为我们处于建立信任这个jiē段。所以这个过程中我一定是要非常紧密地跟进项目，去了解、保zhèng项目的成功。过了从0到1以后，后面的逻辑又不太一样，我觉得核心就是要做三件事情：第一件事情就是一定要想明白公司的战略方向，这个就需要去提升自己的认知，提升认知以后，我会去思考整个行业的本质，包括我们未来的一些走向等等，就会有比较清晰认知，所以战略是我的第一个要务。
第二就是人才，第二阶段我对人才也是非常关注的，进公司所有人我都会面试，因为那时候还没有一个成体系的方法论，所以只能靠我的努力去填补在方法论上的不足，通过对人才的重视来提升整个公司对人才的重视度。工作量是非常大的，几乎每个进来的人我都会面试，所以一年大概会面试一千到两千人，通过这些训练学习以后，总结了一些方法论，后面就降低了一些人才招聘工作。
第三个事情就是组织建设和搭建，人才怎么调控，谁做什么工作，整个组织应该怎么去分配，比如说每半年怎么调整一次组织，让整个组zhī既充满活力，又培养了人才。所以在第二个阶段我的主要工作是三件事情，第一jiàn事情是战略，第二件事情是人才，第三件事情是组织。最近这一两年，几乎包括战略、组织、人才这些事情都有一些机制、方法论输出以后，对我来说最核心的事情其实就是提升自己的认知。这三个事情事实上都有人可以去覆盖了，所以我觉得做CEO，所有事情都可以让其他人去做，但认知除外，认知的提升别人不能代劳，前面的所有事情都可以交由其他人去做。比如战略，我们通过一个战略机制形成战略方法论，大家就可以有自己的能力去判断方向。比如人才，我们去建立一套人才培养模型，这种mó型成为公司一套机制以后，就不需要我天天去面试、去识别人才，公司有一整套机制来识别人才。比如组织，事实上我们形成一套机制以后，也不需要我去关注组织，组织自然会有相应的一些方式，自然运转出来。所以当企业形成机制以后，CEO花在日常的时间就会越来越少，但是要花gèng多的时间不断提升认知。
邝子平：这个非常有用，能不能举一个认知的例子？
昌敬：比如说以前我去看一个人，我跟一个人聊半小时一小时，只有一种感觉这个人好yǔ不好，但是我不能系统性分析，到底我是否需要这个人，没有一个特别笃定的想法要不要这个人，因为我没有方法论。所以我在两年前开始大量学习大脑科学和心理学课程，我通过学习大脑科学我知道了人是有天赋的。一个人他是由多种天赋构成的，这个时候我就会建一个模型，针对dà脑某一个方面我会去做非常细致的考核，这样wǒ就可以对这个人进行完整建模，通过这个模型很好地判断这个人能干什么事情，不能干什么事情，这就是认知。所以有了这套认知以后，我就把zhè套认知传递给我们的团duì和高管，大家都充分学习，获得认知以后大家去判断人就比zhī前准确多了。所以人其实是企业非常核心的原动力，人才非常关键。
邝子平：如果在平时的意境里做人才判断的话，我们可能不会从你刚刚提及的所谓新的认知维度去考虑事情，所以你举的认知这个例子确实非常好，因为这不是平常大家惯性会去采用的一种方式，这是你进一步学习、研究得出的方法。在不同的时间点你的管理半径我相信也会是不同的，对吗？
昌敬：是的，在早期的时候肯定管理半径会比较大一点，因为那时候事无巨细你都得参与，因为你还没有跟团队形成很坚固的信任关系，你不知道他什么时候能搞定，什么时候搞不定，需要有一段时间跟他进行磨合。当慢慢对于大家的能力和短板有更充分地了解以后，这个时候你的管理半径就会更收一些，切入得不那么深入。所以到现在其实因为已经有了一套完整的、有效的方法论，其实是收得的越来越多了，但是我们也不会完全对公司不管，不了解，我会通过其他一些渠道，去诊断公司的状态，所yǐ事实上对公司各个方面的事情还是了如指掌的，有很多渠道去收集关于公司健康度的各种信息。但是更多是放手ràng大家去做，给大家锻鍊的机会。
邝子平：我们前两年成功上市，上市后zuò为一个上市平台，整个市场的美誉度、市场地位等等更高了，吸引人才可能也更容易了，但同时可能也因为已经上市，不是当年兄弟们在战壕里面去拼命那样一个氛围，上市前和上市后带团队有什么不一样吗？
昌敬：上市以后最大的挑战是如何能够完成新老交替，以及驱动一些还继续想在石头科技工作的老员工，给他们机会，让他men重新焕发出动力，我觉得挑战在这些地方，其他方面我觉得上市前上市后差别不会特别大。
邝子平：我觉得管理方面，石头科技这些年做得非常好，尤其是对成本的控制和管理。对启明创投而言我们很幸运，2015年就投资了石头科技。其中一点就是因为那个时候是石头科技第一次真正比较大规模的融资，dàjiā都rèn为后面qǐ码还有两轮，那两轮还要稀释蛮多de，所以一方面石头那一轮的融资估值其实是蛮贵的，但是后面你及管理层给到大家一个很好的礼物。因为第一你们挺省钱de，第二业务成长很快，就没有后面那几轮了，所以大家当时投的那一轮所占的百分比就是上市的百分比，皆大欢喜，这一点从管理上面也证明了团队是做得非常好。说到投资，投资人关系其实石头科技也管理得挺好，有没有一些心得？
昌敬：我其实把所有投资人当作很好的朋友，而且对投资人特别坦诚，公司有任何问题我也不会只报喜不报忧，包括一些关键判断和决策，也一dìng会说和各位投资人同步、商量，听投资人给我们的一些中肯建议，这个特别好。包括我也经常去找您请教一些事情、帮忙等，包括在去海外、上市等，都完全没有顾忌去麻烦您，让您帮了很多忙，核心还是说跟投资人一定要有一个坦诚的交流。后来突然发现很多创业者报喜不报忧，给投资人一个错误的信息，这是非常不好的，给投资人一个正确的预期是非常重要的。因为投资人都是前辈，见过公司很多，所以在某些我们不是特别好做的决策事情上，投资人见其他公司做过，所以会给到我们很好的指导作用，而且提供很好的资源，所以我还是比较擅长用投资人资源的。
邝子平：管理聊完我们再聊一下产品，在石头科技整个发展的过程当中，我感受最深一点就是，你本人是一个非常优秀的产品经理，你是怎么去定义产品的？
昌敬：之前有一句话我觉得是误导大家，就是人人都是产品经理，我觉得这是一个错误。只有少数人能够成为好的产品经理，为什么？因为产品经理就是一个拼天赋的工作，所以我有一项很重要的gōng作就是去发掘好的产品经理。而且我对产品经理建立了一套模型，按照这个模型去寻找。首先产品经理一定要拥有结构化思维、立体思维，不能是线或面的思维，这是第一点。第二点产品经理一定是需要有很好的同理心，这样他才能站在用户角度思考问题；第三点就是产品经理一定是需要非常细致，如果他不够细致，他做出来的产品就一定会有很粗糙的地方，让用户感觉到不完美、不完整。同时产品经理需要有很强的自驱能力和风险意识，不然他就无法预计到chǎn品在设计以后会出现的一些后果。
邝子平：但是你说的这几种天赋听起来还挺理性的，我没听到你说第一必须有创意，必须很有想象力，这些排在什么位置？
昌敬：我觉得有创意和想象力，这些固然重要，但是我觉得前面这四点是基础，因为他是决定于你能不能成为一个好产品经理的必要条件。有很好的创意，很好的灵感，它是加分项。
邝子平：这些情怀、感觉起什么作用？
昌敬：我刚刚说的同理心事实上就是一种感觉，产品感觉就是这个人的同理心和逻辑思维的一个结合体。刚刚说的有创意，奇思妙想那属于形象思维，形象思维不是一个产品经理一定要具备的，或者说形象思维不一定要特别好。因为这方面可以通过他人很容易补足，比如说只要跟一个形象思维好的人合作就可以补足。但是如果一个产品经理要去做判断，去做决策，那就需要他有很强的逻辑思维或者是结构化思维。
邝子平：非常好，感谢！我们刚刚花了大概几十分钟的时间聊了三个大的话题，一个话题是关于创业，第二个话题聊到了管理的一些心得，第三个就是产品心得。我相信你的这些感悟肯定对我们很多还在路上的企业家非常有帮助。最后肯定绕不开大家都会问的一个问题，就是你未来de一些大计是什么？
昌敬：石头科技还是有很多其shí可以去做的，包括石头科技的目标是通过创新让人们的生活变得更加简单，所以基于这样一条路径，其实还有很多可做的事情。当然比如前两年我投资了一家做汽车的公司，其实那更多还是一个爱好，因为我自己也是汽车发烧友。
邝子平：我知道你是chē迷，每年还去开越野吗？
昌敬：对，也是一个越野迷，做汽车事实上是我的一个爱好，就是把我zì己对于汽车的理解做成一个产品。因为zuò产品是我的爱好，汽车也是我的一个爱好，做一些自己热爱的事情我觉得挺有意思的。
但是从石头科技的角度，我觉得还是有很多未来令人兴奋的一些产品会有机会做出来，néng够通过这些产品改变大家的生活，能够创造出价值，这其实也是我觉得非常开心的事情。
邝子平：非常感谢Richard今天花时间跟我们交流。
昌jìng：谢谢Duane!
石头对应的硬度是多少？
矿物的硬度各有bù同
其硬度是指矿物抵抗某种外来机械作用力（如刻划、压入或研磨）侵入能力。
通常用摩氏硬度计作为硬度的等级的标准。其他矿物的硬度是与摩氏硬度计中的标准矿物互相刻划，相比较来确定的。在野外工作中，用摩氏硬度计中的矿物作为比较标准有时不够方便，常借用指甲（2）、铜具（3）、小刀（5－6。
5）等代替标准硬度的矿物来帮助测定被jiàn定矿物的硬度。
摩氏硬度是一种相对硬度，应用时极为方便，但较粗略。因此在对矿物作详细研究时，常需要测矿物的绝对硬度。通常采用的绝对硬度值是维克用压入法测定的，称为维氏硬度。
摩氏硬度计十种矿物的维氏硬度如下（单位kg/mm2）：
① 滑石 2
② 石膏 35
③ 方解石 172
④ 萤石 248
⑤ 磷灰石 610
⑥ 正长石 930
⑦ 石英 1120
⑧ 黄玉 1250
⑨ 硬玉 2100
⑩ 金刚石 ≈10000。
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