管理营销团队，其实是比较难的，因为验证管理是否有效，唯一的方法就是看结果。结果好，说明管理是行之有效的；结果不好，就是说成了花儿，也毫无意义，肯定是错的。
华为任正非对管理团队，有过非常精辟的论述：砍掉高层的手脚，砍掉中层的屁股，砍掉基层的脑袋。
不同的层级，有不同的管理核心，诉求和要求都不一样。
管理营销团队，这些人大多都是人精，相对来说性格也比较外向，能说会道，巧言令色，管理的难度是比较大的。分层级管理，是管理的最重要的核心和最有效的路径。
对于渠道总监管理，要管理思维。
渠道总监都是从区域经理，大区经理一步步爬上来的，首先业务技能，营销能力方面肯定是比较出色的。所以要和总监讲明白，说清楚这么做的目的和意义。总监要把上面领导的战略转化为战术，可以实施的路径和方法，怎么做，谁来做，目标，责任人，达成时间等要做到位。总监更多的是追求精神和物质双满足。
对于大区经理管理，要管理思维加行为。
大区经理承上启下，属于中层，既有对领导战略的理解，更有坚定地执行，也就是理解中执行。大区经理这个层级，是最关键的，要做的事情，能够深入并且了解一线和客户。既要对目标有信心，又要对实施路径清晰，还能够执行到位。大区经理既是领导，又是兵。市场稳定时，可以坐镇指挥；一旦有哪个市场顶不住了，大区经理就要充当兵的角色了，冲杀在一线，亲力亲为了。
对于区经理的管理，只管行为。
区域经理属于最基本，直接面对客户，始终在市场一线，与客户交往最频繁，接触最多。区域经理受制于能力，经验，眼界等条件，不一定能够理解公司的战略方向和大的市场布局，所以不用过多的和区域经理讲思维，只需要规划好监督好行为就可以，让区域经理在执行中理解。如果和区域经理也讲思维，那就彻底空掉了，因为没有人执行，也不会执行。
优秀的区域经理首先是执行到位，再是优化和提升。所以大区经理必须要给区域经理清晰的执行路径，也就是方法必须要明确，只需要干就好了。
管理好总监的思维，让总监把握住大的方向不偏；管理好大区经理的思维和行为，让大区经理要有方向和方法，严格控制节奏和进度，要有序推进；管理好区域经理的行为，让区域经理把方法用到极致，落地生根。一味地谈思维只是空谈，不会有结果，因为人所处的位置不一样。思维加行为，行为才会有好的结果。
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